Tipos de estructuras organizativas en la empresa

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Existe una clara diferencia en cuanto al significado de la estructura organizativa y el diseño de la organización. El diseño organizativo es un concepto más amplio que incluye no solo la estructura, sino también otros conceptos. Los parámetros de diseño incluyen elementos como l agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas (reglas políticas y procedimientos), y centralización-descentralización del proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura

   Mientras, la estructura de la empresa vienen representada en el organigrama de la empresa, y muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo formales, departamentalización o divisiones, así como las líneas formales de responsabilidad. 

PRIMARIAS

  • Simple: Todo gira alrededor de la alta dirección o ápice estratégico. Suelen tomarla empresas de reducido tamaño donde hay pocos trabajadores. Es un tipo de estructura muy simple y ágil porque no existen muchos niveles jerárquicos El nivel de comunicación y transmisión de la información es muy directa y rápida. Es adecuada para entornos dinámicos, aquellos que requieren de rapidez de respuesta. Los principales tipos de estructura organizativa son aquellos en los que la departamentalización se estructura en: 
  • Departamentalización por funciones: Como ventajas, su método lógico, su estimulación a la especialización y la existencia de supervisores especializados. Como inconvenientes, se da que los niveles de especialización llegar a ser tan altos que los objetivos de los departamentos se interponen a los de la empresa, que se dan culturas departamentales diferentes, existe una difícil determinación de las responsabilidades y se da un cuello de botella, es decir, suponen un freno a la circulación de la información; por esto último es ideal para entornos estables en los que no se requieren respuestas rápidas. 
  • Departamentalización por procesos o equipos: Como ventajas, destaca la especialización creciente en los procesos de producción, pero como inconvenientes, la empresa se hace más pesada, reduciendo su agilidad, apareciendo posibles problemas de coordinación.
  • Divisional: Se aplica sobre todo en entornos dinámicos y es utilizado por las grandes empresas. Tiene la ventaja de que permite concentrar los esfuerzos de cada división en un producto o mercado, así como que facilita el control. Sin embargo, como dificultades tiene la falta de criterios para determinar qué forma de división departamental elegir, también se produce la duplicación de esfuerzos y el despilfarro de recursos; por último, destaca la competencia entre las divisiones para captar recursos desde la sede central. 
  • Departamentalización por productos: Como ventajas, la especialización, un mejor control de los resultados por producto y la propia innovación desde la misma empresa. No obstante, como inconvenientes tiene que, se da la necesidad de más personas de admón. general, un peligro de duplicidad de gastos de staff, peligro de que la alta dirección pierda el control y se dan dificultades para aprovechar las economías de escala, aunque no es imposible alcanzarlas. 
  • Departamentalización por mercados o geográfica: Como ventajas, tiene que el éxito dependerá del ajuste de la organización a condiciones locales. A su vez, sus inconvenientes radican en que se pueden dar la duplicación de servicios, se da una mayor necesidad de personal con experiencia en la dirección, pueden darse problemas de control para la dirección, así como dificultades a la hora de aprovechar las economías de escala.
  • Departamentalización por clientes
  • Lineal: Autoridad única (unidad de mando), líneas formales de comunicación, centralización de decisiones y configuración piramidal. Se da en pequeñas empresas y en aquellas con tareas estandarizadas y rutinarias.
  • Lineal-Staff: No están provistos de autoridad, es decir, forman parte de la tecnoestructura y tienen una función de asesoramiento a las líneas de autoridad. Como ventajas tiene que, asegura asesoría especializada y autoridad única. Como inconvenientes, puede darse posibilidad de conflicto entre línea y staff, así como el aumento del coste de mantenimiento de la estructura y una mayor lentitud en la toma de decisiones. 
  • Híbrida: La empresa, de tamaño considerable y que se desenvuelve en diversos entornos con un grado de dinamismo relevante, tiene un grupo de funciones que no quiere descentralizar. Es decir, se tienden más hacia la división pero aglutina una o varios departamentos funcionales. Un claro ejemplo es el de Coca Cola antes de la globalización de los mercados, porque no delegaban la función de marketing, a diferencia de lo que hacen a día de hoy. 
  • Matricial: Atiende a que la empresa tiene una presión dual del entorno, pues tiene que decidir que la estructura organizativa más adecuada es aquella que combina a su vez el criterio funcional junto al divisional. Este tipo de estructura incumple uno de los principios básicos, que es que un subordinado no puede recibir mandatos por parte de más de una persona; por ello, han de formarse acuerdos y consenso para llegar a decisiones en común, pues de lo contrario existirán discrepancias y problemas. Como características tiene que es una línea de mando dual, y que concentra la atención en productos, programas o mercados, al tiempo que aprovecha las ventajas de la especialización funcional. Además, su campo de aplicación se da en entornos complejos y con un alto grado de incertidumbre. Como ventajas tiene que mejora la toma de decisiones y permite la instauración de distintos sistemas de control. Por otro lado, en sus inconvenientes destacan los elevados costes administrativos y de comunicación, el riesgo de que diluyan responsabilidad y la dualidad de poderes, que genera problemas. 

OPERATIVAS

Mintzberg planteo la siguiente división: 

  • Burocracia: forma de estructurar jerárquicamente la organización, importancia de la formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajos clásicos d la empresa. La toma de decisiones se concentra en la cúspide. Se dan reglas y procedimientos para ejercer el control de miembros de organización, así como reducción de la variabilidad. Además, el alto desarrollo del principio de autoridad, cadena de mando larga. 
  • Adhocracia: forma de estructurar la empresa en base a procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas. En la adhocracia no se pueden formalizar los procedimientos, pues se desenvuelven en entornos tan dinámicos que no lo permiten. Son empresas que atienden a un mayor nivel de adaptación mutua y de comunicación continuada entre las personas. Los empleados de niveles inferiores toman decisiones. 
  • Mecanicista:
  • Diferencia especializada de las funciones
  • Definición de los derechos, deberes y métodos de cada puesto
  • Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación
  • Mantenimiento de las relaciones formales en vertical
  • Establecimiento de la lealtad a los superiores como una condición de pertenencia a la organización
  • Comportamiento con instrucciones y decisiones de los superiores
  • Mayor importancia a conocimientos internos de la empresa.
  • Orgánica: 
  • Elevada importancia del conocimiento y experiencia, de un saber hacer o know-how elevado
  • Continuo ajusta y redefinición de las tareas
  • Diferencia especializada de las funciones
  • Definición de los derechos, deberes y métodos de cada puesto
  • Estructura en red de control, autoridad y comunicación
  • El conocimiento se sitúa en cualquier punto de la red
  • Comunicación más horizontal que vertical 
  • Importancia de los individuos basada en la experiencia y su saber hacer

CUADRO RESUMEN ESTRUCTURA MECÁNICA-ORGÁNICA

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